Diagnostische Zielsetzung

Nutzen für die Organisation: TeamPuls...

• dient einer umfassenden Bestandsaufnahme der "weichen Faktoren" (Teamqualität),
• stellt eine gute Ausgangsbasis für die kontinuierliche Verbesserung von Prozessen (KVP) dar,
• zeigt Unterschiede zwischen leistungsstärkeren und leistungsschwächeren Teams auf und ermöglicht so einen gezielten Erfahrungsaustausch (Good Practice),
• fördert einen offenen Dialog und damit die Vertrauens- und Fehlerkultur,
• stärkt die Verbundenheit der Mitarbeiter mit der Organisation (Commitment),
• unterstützt den Aufbau eigenverantwortlicher Teamarbeit in Organisationen,
• dient der erfolgreichen Steuerung von Veränderungsprozessen (Change Management). Nutzen für das einzelne Team: TeamPuls...
• dient der systematischen Diagnose der Leistungsfähigkeit eines Teams,
• fördert Selbstlernprozesse und wirksame Verbesserungsmaßnahmen,
• stärkt das "Wir-Gefühl" und Vertrauen im Team,
• dient der Prävention von Überlastung, Über- bzw. Unterforderung,
• unterstützt die Entwicklung der Führungskompetenz (Teamleitercoaching),
• unterstützt Teamsupervision und gezielte Teambildungsmaßnahmen,
• sichert dauerhafte Teamentwicklung durch wiederholte Team-Checks.

Aufbau

TeamPuls 2.0 ist ein Messverfahren zur Teamdiagnose. Die komplette Durchführung kann einfach und effizient über das Internet erfolgen, aber auch eine Papiervariante ist verfügbar. Das Verfahren basiert auf einem Fragebogen mit 56 Items, die sich auf die Leistungsfähigkeit von Teams beziehen und sieben Dimensionen zugeordnet sind (vierstufige Skala von "trifft gar nicht zu" bis "trifft völlig zu"). Der Fragebogen kann um jeweils zehn teamtypbezogene Aussagen ergänzt werden, welche die spezifischen Anforderungen der Teamtypen (Führungs-, Produktions-, Vertriebs-, soziale oder technische Dienstleistungsteams) erfassen. Darüber hinaus sind organisationsbezogene Anpassungen möglich. Nutzer können den Einsatz des Verfahrens auch in mehreren Teams über ein persönliches Cockpit selbständig steuern (Bestellung von Teamchecks, Übersicht über Beteiligungsquote, Bestellung und Druck von Auswertungen etc.). Einzelne Teamauswertung: Das sich ergebende Teamprofil wird in einem ausführlichen Auswertungsbericht dargestellt. Dieser enthält: Beschreibung der sieben Erfolgsfaktoren, Profildarstellung und Streuungen zum Gesamtteam, Mittelwerte und Streuungen aller Aussagen, Vergleichsprofil mit letztem Teamcheck, Benchmarking mit Vergleichsstichprobe, Vergleich der Sichtweisen Teamleiter/Teammitglieder, Leitfaden zur gemeinsamen Auswertung im Team. Teamübergreifende Auswertung: In der teamübergreifenden Auswertung werden die Ergebnisse mehrerer Teams (maximal acht) gegenübergestellt. Dieser enthält: Teilnehmeranzahlen und Rücklaufquoten, Mittelwerte der Erfolgsfaktoren über alle Teams, Benchmarking der Erfolgsfaktoren über alle Teams, Vergleich der Mittelwerte der einzelnen Teams pro Erfolgsfaktor, Auflistung auffälliger Ausprägungen pro Erfolgsfaktor als Teamvergleich, Vorher- Nachher- Vergleich zur Bewertung von Teamentwicklungsmaßnahmen.

Grundlagen und Konstruktion

Eine der bedeutendsten Veränderungen in organisationalen Strukturen der letzten Jahrzehnte ist der zunehmende Einsatz von Teamarbeit (Kozlowski & Bell, 2003). Das Etablieren eines Teams führt nicht automatisch zu gut funktionierender Teamarbeit. Effektive Teams reflektieren stetig über die eigenen Ziele und Prozesse. Dafür bieten Teamdiagnosen eine gute Basis. Erste am Markt vorhandene organisationsdiagnostische Verfahren, die als Dimension die "Zusammenarbeit mit Kollegen" enthalten, waren oftmals nicht ausreichend. Es fehlte ein ganzheitlich auf Teams ausgerichtetes wissenschaftliches Messverfahren. Mit Blick auf aktuelle Entwicklungen der letzten Jahre erweisen sich kontinuierliche Lernprozesse und das Lernen aus Fehlern als zunehmend bedeutsam für eine erfolgreiche Teamarbeit. Mit TeamPuls wurde ein Messverfahren entwickelt, das für diese Anforderungen praktikable Lösungen bietet. Die Basis für die Verfahrenskonstruktion von TeamPuls bildet eine Kombination mehrerer theoretischer Konzepte und die praktischen Erfahrungen langjähriger Teamberatung.

Empirische Prüfung und Gütekriterien

Reliabilität: Für die einzelnen Dimensionen wurden interne Konsistenzkoeffizienten zwischen .78 und .91 ermittelt (Cronbachs Alpha, N = 9 299, für die Dimension Arbeitsbezogene Lernaktivitäten N = 122). Validität: Fallstudien (drei Querschnitts- und eine Längsschnittuntersuchung) belegen die Kriteriumsvalidität. Korrelationen der sieben TeamPuls-Dimensionen mit Leistungskennzahlen variieren zwischen r = .36 und r = .89 bzw. zwischen r = -.22 und r = - .65 mit der Anzahl von gemachten Fehlern im Team. Eine Cross-lagged-panel-Analyse ergab, dass die Teamqualität als Prädiktor hinsichtlich betriebswirtschaftlicher Kennzahlen gelten kann. Die Konstruktvalidität wurde durch explorative (n = 558 Personen, 75 Teams) und konfirmatorische Faktorenanalysen (n = 122, 12 Teams) geprüft, deren Ergebnisse weitestgehend den theoretischen Modellannahmen entsprechen. Die aufgeklärte Varianz der explorativen Faktorenlösung beträgt 50.3%. Die Kennwerte der konfirmatorischen Faktorenanalyse sind wie folgt: Chi-Quadrat = 286.39 (p > .05); CFI = .93; RMSEA = .066; SRMR = .0619. Normen: Referenzwerte liegen auf der Basis von Prozenträngen vor. Die Vergleichsstichprobe umfasst derzeit (01/2013) insgesamt 1 522 Teams aus Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchen. Für unterschiedliche Teamaufgaben gibt es spezifische Referenzwerte.

Testkonzept

Theoretischer Hintergrund

Eine der bedeutendsten Veränderungen in organisationalen Strukturen der letzten Jahrzehnte ist der zunehmende Einsatz von Teamarbeit (Kozlowski & Bell, 2003). Zur Steigerung der Effektivität und zur Entwicklung der Mitarbeiter werden in Organisationen selbstverantwortliche Teams gebildet. Das Etablieren eines Teams führt nicht automatisch zu gut funktionierender Teamarbeit. Effektive Teams reflektieren stetig über die eigenen Ziele und Prozesse (West, 1996). Dafür bieten Teamdiagnosen eine gute Basis. Erste am Markt vorhandene organisationsdiagnostische Verfahren (z.B. Neuberger, 1975; Rosenstiel, Falkenberg, Hehn, Henschel & Warns, 1983; Udris & Alioth, 1980), die als Dimension die "Zusammenarbeit mit Kollegen" enthalten, waren oftmals nicht ausreichend. Es fehlte ein ganzheitlich auf Teams ausgerichtetes wissenschaftliches Messverfahren. Seit einiger Zeit existieren einzelne Verfahren, die diese Lücke zu schließen versuchen (Brodbeck, Anderson & West, 2000; Haak, 1994; Kauffeld, 2001). Die Verfahren sind jedoch häufig

• nur auf bestimmte Anforderungen ausgerichtet (z.B. teilautonome Gruppen in der Produktion, Teambeitrag zu Innovationen, Einstellung zur Teamarbeit),
• unvollständig, da wichtige leistungsrelevante Einflussfaktoren (z.B. Teamführung) fehlen,
• zu umfangreich (Anwendung in betrieblicher Praxis nicht zumutbar) oder
• zu unspezifisch, d.h. es lassen sich keine konkreten Verbesserungsmaßnahmen ableiten,
• und weisen keine aktuellen Vergleichsnormen auf. Darüber hinaus wurden mehrere Fragebögen publiziert (z.B. Francis & Young, 1996; Moran, Musselwhite & Zenger, 1997), die zwar teilweise in der betrieblichen Praxis eingesetzt werden, jedoch den wissenschaftlichen Gütekriterien eines Messverfahrens nicht genügen, kaum einen Bezug zur objektiven Teamleistung erkennen lassen und häufig bedenkliche Interpretationsspielräume aufweisen. Im Rahmen der Kleingruppenforschung entwickelte Beobachtungsinstrumente (z.B. Bales & Cohen, 1982) sind aufgrund des sehr hohen Aufwandes (systematische Beobachtung durch geschulte Beobachter) für die betriebliche Praxis nicht relevant (Haase, 1999; Kauffeld, 1999). Außerdem existieren mehrere Verfahren, die sich auf Persönlichkeitstypologien beschränken (z.B. Belbin, 1981; Fahden, 1993; Myers & McCaulley, 1985) und bei denen unterschiedliche Rollen der Teammitglieder im Mittelpunkt stehen. Andere Leistungsvoraussetzungen für erfolgreiche Teamarbeit werden nicht betrachtet. Außerdem ist fraglich, inwieweit praktische Freiheitsgrade bei der Zusammenstellung von Teams bzw. zur Veränderung der Teamzusammensetzung bestehen, um unterschiedlichen Persönlichkeitscharakteren gerecht zu werden. Mit Blick auf aktuelle Entwicklungen der letzten Jahre erweisen sich kontinuierliche Lernprozesse und das Lernen aus Fehlern als zunehmend bedeutsam für erfolgreiche Teamarbeit (vgl. Bauer & Mulder, 2007; Mohr & Otto, 2005; Sonntag & Stegmaier, 2008; West & Markewicz, 2004). Diagnostische Verfahren mit einem Schwerpunkt auf Lernprozessen in Teams fehlen nach Kenntnis der Autoren bisher völlig. Hier kann man von einer wirklichen "Instrumentenlücke" sprechen. Eine weitere Herausforderung besteht hinsichtlich unterschiedlicher Teamtypen, wo eine Forschungslücke hinsichtlich der Determinanten der Effektivität besteht (Kozlowski & Bell, 2003). Diese zeigt sich u.a. darin, dass aktuell gängige Teamdiagnoseverfahren die Besonderheiten verschiedener Teamtypen nur unzureichend erfassen. Probleme in der Anwendung von Teamdiagnoseverfahren entstehen auch, da Eigenheiten der befragten Organisationen wie z.B. bestimmte interne Bezeichnungen oft unberücksichtigt bleiben. Dies kann zu Verständnisproblemen bei den Befragten führen und die Qualität der Ergebnisse mindern. Hierfür sind praktikable Lösungen notwendig. Mit TeamPuls wurde ein Messverfahren entwickelt, das für die oben aufgeführten Anforderungen praktikable Lösungen bietet. Dabei steht die ganzheitliche Beurteilung leistungsrelevanter Faktoren eines Teams im Vordergrund. Darüber hinaus können besondere Aspekte bestimmter Teamtypen bewertet werden. Die Basis für die Verfahrenskonstruktion von TeamPuls bildet eine Kombination mehrerer theoretischer Konzepte und die praktischen Erfahrungen langjähriger Teamberatung. Zu den theoretischen Grundlagen zählen das "System des Partizipativen Produktivitätsmanagements" von Pritchard, Kleinbeck und Schmidt (1993), die "Goal-setting Theory" von Locke und Lathem (1990), die "Theorie zur Teamreflexivität" von West (1996), das "Job Characteristic Model" von Hackman und Oldham (1974), der "Ansatz der Themenzentrierten Interaktion" nach Cohn (1995), der "Reifegrad"-Ansatz von Hersey und Blanchard (1977), allgemeine Teamtypologien (Sundstrom, McIntyre, Halfhill & Richards, 2000), der "Normative Ansatz für Führungsentscheidungen" nach Vroom und Yetton (1978) und die Kategorien der Selbstregulation von Gruppen, welche Susman (1976) anknüpfend an die "Autonomiekriterien" von Gulowsen (1972) formulierte.

Testaufbau

TeamPuls basiert auf einem Fragebogen, dessen Aussagen von jedem Teammitglied zu bewerten sind. Die Bewertung erfolgt auf einer vierstufigen Skala von "trifft gar nicht zu" bis "trifft völlig zu". Die Aussagen beziehen sich auf die Leistungsfähigkeit eines Teams und sind sieben Erfolgsfaktoren zugeordnet: (1) Ziel- und Leistungsorientierung (ZL): Umfasst die Art und Weise der Zielsetzung, die Überprüfung der Zielerreichung und deren Auswirkungen auf das Leistungsverhalten. (2) Engagement und Verantwortung (EV): Beschreibt die emotionale Verbundenheit der Teammitglieder mit dem Team, das Maß an gegenseitiger Unterstützung und Eigeninitiative. (3) Kommunikation im Team (KT): Umfasst die gegenseitigen Informationsflüsse, die Effizienz von Besprechungen und den konstruktiven Umgang mit Konflikten. (4) Teamführung (TF): Beinhaltet die zielbezogene Einflussnahme, den zwischenmenschlichen Umgang und die Interessenvertretung nach außen. (5) Teamorganisation (TO): Umfasst die Selbstorganisation bei der Aufgabenplanung und -verteilung sowie die Art und Weise der Entscheidungsfindung. (6) Arbeitsbezogene Lernaktivitäten (AL): Beschreibt die Qualität der Lernziele, die Planung der Lernaktivitäten und die Fehlerkultur im Team. (7) Organisatorische Einbettung (OE): Umfasst die Qualität der Schnittstellen nach außen, die bereitgestellten Ressourcen und die zugestandene Autonomie. TeamPuls kann flexibel durchgeführt werden: Standardvariante: Umfasst 56 Aussagen, wobei jedem Erfolgsfaktor acht Aussagen zugeordnet sind. Ergänzung um teamtypbezogene Module: Jeweils zehn teamtypbezogene Aussagen, welche die spezifischen Anforderungen unterschiedlicher Teamtypen erfassen und den sieben Erfolgsfaktoren zugeordnet sind. Organisationsbezogene Anpassungen: Der Fragebogen kann an die spezifischen Gegebenheiten der jeweiligen Organisation angepasst werden. Das sind z.B.:

• Anpassung der Formulierungen an die interne Organisationssprache;
• Untersetzung der Fragen mit organisationsbezogenen Beispielen;
• Fragen entfernen/ergänzen. Das Verfahren ist vollständig online verfügbar, was eine ökonomische Durchführung ermöglicht. Darüber hinaus ist auch eine Papiervariante verfügbar.

Auswertungsmodus

Einzelne Teamauswertung: Das sich ergebende Teamprofil wird in einem ausführlichen Auswertungsbericht dargestellt. Dieser enthält: Beschreibung der sieben Erfolgsfaktoren, Profildarstellung und Streuungen zum Gesamtteam, Mittelwerte und Streuungen aller Aussagen, Vergleichsprofil mit letztem Teamcheck, Benchmarking mit Vergleichsstichprobe, Vergleich der Sichtweisen Teamleiter/Teammitglieder, Leitfaden zur gemeinsamen Auswertung im Team. Teamübergreifende Auswertung: In der teamübergreifenden Auswertung werden die Ergebnisse mehrerer Teams (maximal acht) gegenübergestellt. Dieser enthält: Teilnehmeranzahlen und Rücklaufquoten, Mittelwerte der Erfolgsfaktoren über alle Teams, Benchmarking der Erfolgsfaktoren über alle Teams, Vergleich der Mittelwerte der einzelnen Teams pro Erfolgsfaktor, Auflistung auffälliger Ausprägungen pro Erfolgsfaktor als Teamvergleich, Vorher- Nachher- Vergleich zur Bewertung von Teamentwicklungsmaßnahmen.

Auswertungshilfen

Das TeamPuls-Handbuch enthält ein Interpretationsbeispiel und Hinweise für mögliche Verbesserungsmaßnahmen, die den einzelnen Dimensionen zugeordnet sind. Ein Auswertungsbericht enthält einen Leitfaden für die Auswertung im Team.

Auswertungszeit

Der Auswertungsbericht wird zentral durch die Fachgruppe TeamPuls erstellt. Spätestens fünf Arbeitstage nach der Team-Check-Deadline erhält der Teamleiter bzw. der Teamberater per E-Mail einen Download-Link und kann den Bericht herunterladen. Die Teamauswertung kann auch per Post versendet werden.

Itembeispiele

(1) Die erbrachte Teamleistung spiegelt sich vollständig in messbaren Kriterien wider (z.B. Termine, Kosten, Qualität). (2) Im Team drängen sich Einzelne auf Kosten anderer in den Vordergrund. (3) Das Eingestehen von Fehlern gilt eher als Stärke und nicht als Schwäche. (4) Konflikte im Team werden vom Teamleiter direkt angesprochen und nicht dem Selbstlauf überlassen. (5) Die Aufgaben der einzelnen Teammitglieder sind eindeutig geklärt. Jeder weiß, was er zu tun hat. (6) Die Arbeit im Team wird in größeren Abständen immer wieder in Frage gestellt und überdacht, um Verbesserungen zu erreichen. (7) Die Freiräume und Entscheidungsbefugnisse des Teams sind den Aufgaben vollkommen angemessen.

Items

1. Die Teamziele sind klar definiert und eindeutig (z. B. Quantität, Qualität, Kosten, Markt- & Produktziele).
   
2. Die gemeinsamen Ziele werden von jedem Teammitglied getragen.
   
3. Die zur Verfügung stehenden Mittel und Ressourcen (personelle, technische, finanzielle) sind den Aufgaben des Teams angemessen.
   
4. Der Teamleiter geht differenziert auf Fähigkeiten und Engagement der einzelnen Teammitglieder ein.
   
5. Jeder im Team ist ernsthaft am Erfolg interessiert und setzt sich mit vollem Engagement dafür ein.
   
6. Die Teammitglieder tauschen sich regelmäßig darüber aus, hinsichtlich welcher Kompetenzen Entwicklungsbedarf besteht.
   
7. Teambesprechungen werden sorgfältig vorbereitet. Inhalte, Ziele und Ablauf sind klar.
   
8. Die Teambesprechungen verlaufen effektiv.
   
9. Es kommt vor, dass sich einzelne Teammitglieder vor der Übernahme persönlicher Verantwortung drücken.
   
10. Die Ziele sind herausfordernd und spornen zu einem Höchstmaß an Einsatz an.
    
11. Die Vertretung von Teammitgliedern, z. B. bei Urlaub und Krankheit, ist eindeutig geklärt.
    
12. Der Informationsaustausch zwischen den einzelnen Teammitgliedern ist so geregelt, dass eine optimale Aufgabenerledigung möglich ist.
    
13. Alle geben wichtige Informationen von sich aus an die anderen Teammitglieder weiter.
    
14. Die Prioritäten der Arbeitsaufgaben sind klar, auch bei hohem Arbeitspensum.
    
15. Die Zusammensetzung des Teams zeichnet sich durch hohe Beständigkeit aus und ermöglicht eine kontinuierliche Zusammenarbeit.
    
16. Die Arbeit im Team wird in größeren Abständen immer wieder in Frage gestellt und überdacht, um Verbesserungen zu erreichen.
    
17. Die Teammitglieder werden über alle Belange, die das Team betreffen, vom Teamleiter regelmäßig auf dem Laufenden gehalten.
    
18. Die gemeinsame Arbeit wird manchmal nicht genügend koordiniert und geplant.
    
19. Zurückhaltende Teammitglieder werden ermutigt, ihre Meinung zu äußern.
    
20. Die Teammitglieder erkennen die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit und machen dies rechtzeitig deutlich.
    
21. Das Team setzt sich mit möglichen Ursachen von Fehlern intensiv auseinander.
    
22. Das Team erhält genügend Unterstützung aus anderen Abteilungen.
    
23. Das Team sieht sich geschlossen in der Verantwortung. Dies gilt auch bei Misserfolgen.
    
24. Der Teamleiter vertritt die Interessen des Teams zur vollen Zufriedenheit der Teammitglieder wirksam nach außen.
    
25. Die Teammitglieder erkennen erbrachte Leistungen gegenseitig an und machen sich auf Fehler bei ihrer Arbeit aufmerksam.
    
26. Die Teamleistung spiegelt sich vollständig in messbaren Kriterien wider (z. B. Termine, Aufwand).
    
27. Zur Qualifizierung der Teammitglieder werden klare Ziele formuliert und Lernaktivitäten genau geplant.
    
28. Das Team sichert eine gute Arbeitsqualität durch Einbindung von Fachexperten und gegenseitige Kontrolle.
    
29. Der Teamleiter trifft wichtige Entscheidungen, von denen Teammitglieder betroffen sind, nicht im Alleingang.
    
30. Das Teamklima erlaubt es, auch abweichende und unpopuläre Ansichten frei zu äußern.
    
31. Konflikte und Probleme werden offen angesprochen. Es wird nicht hinter dem Rücken anderer geredet.
    
32. Konflikte werden konstruktiv und in angemessener Zeit ausgetragen.
    
33. Der Teamleiter versucht gelegentlich, eigene Versäumnisse auf andere im Team abzuwälzen.
    
34. Kritik wird konstruktiv geübt. Sie wird als Unterstützung empfunden und angenommen.
    
35. Dem Team bzw. Teamleiter ist es möglich, Einfluss auf Entscheidungen übergeordneter Ebenen zu nehmen.
    
36. Die Aufgaben der einzelnen Teammitglieder sind eindeutig geklärt. Jeder weiß genau, was er zu tun hat.
    
37. Konflikte im Team werden vom Teamleiter direkt angesprochen und nicht dem Selbstlauf überlassen.
    
38. Fehler werden nicht verheimlicht, sondern offen angesprochen.
    
39. Um aufgetretene Fehler zukünftig zu vermeiden, erarbeitet das Team neue Vorgehensweisen und plant genau deren Umsetzung.
    
40. Beschlossene Vorgehensweisen zur Vermeidung aufgetretener Fehler werden zeitnah in die Tat umgesetzt.
    
41. Das Team erhält regelmäßig nachvollziehbare Rückmeldungen über die gemeinsame Leistung.
    
42. Fehlerwissen wird in der Organisation ausreichend dokumentiert und ist für das Team jederzeit offen zugänglich.
    
43. Das Team erhält ausreichend Anerkennung und genügend „Rückendeckung“ durch übergeordnete Ebenen.
    
44. Um die Kompetenzen der Teammitglieder zu erweitern, überträgt ihnen der Teamleiter neue Aufgaben.
    
45. Bevor sich das Team für eine Lösung entscheidet, werden erst mehrere Alternativen gegeneinander abgewogen.
    
46. Jeder bietet von sich aus den anderen im Team Unterstützung an.
    
47. Durch meine Anstrengungen kann ich die Teamleistung deutlich beeinflussen.
    
48. Es gibt für jeden genügend finanzielle als auch nichtfinanzielle Anreize, sich für die Teamziele einzusetzen.
    
49. Der Teamleiter fördert in vorbildlicher Weise den Zusammenhalt im Team.
    
50. Alle kennen neben ihren eigenen Aufgaben auch die der anderen Teammitglieder. Die Schnittstellen sind geklärt.
    
51. Die Leistungen des Teams sind ausgezeichnet.
    
52. Bei der Rückmeldung durch den Teamleiter stehen Anerkennung und Kritik in einem ausgewogenen Verhältnis.
    
53. Vorschläge des Teams bzw. Teamleiters zu gewünschten Qualifizierungsinhalten bzw. -maßnahmen werden von höheren Ebenen berücksichtigt.
    
54. Ich arbeite sehr gern in diesem Team, denn die Arbeit motiviert und macht Spaß.
    
55. Das Verhältnis zu anderen Bereichen und Teams ist offen und kooperativ.
    
56. Die Freiräume und Entscheidungsbefugnisse des Teams sind den Aufgaben vollkommen angemessen.

Durchführung

Testformen

Die komplette Durchführung kann einfach und effizient über das Internet erfolgen, aber auch eine Papiervariante ist möglich. Nutzer können den Einsatz des Verfahrens auch in mehreren Teams über ein persönliches Cockpit selbständig steuern (Bestellung von Teamchecks, Übersicht über Beteiligungsquote, Bestellung und Druck von Auswertungen etc.).

Altersbereiche

Das Verfahren ist für Erwachsene jeglichen Alters geeignet.

Durchführungszeit

Das Ausfüllen des Fragebogens dauert ca. 15 Minuten.

Material

Zur Durchführung des Verfahrens sind entweder ein internetfähiger Computer mit Maus oder ein Fragebogen und Stift erforderlich.

Instruktion

Der Fragebogen enthält eine ausführliche Instruktion mit einem Antwortbeispiel.

Durchführungsvoraussetzungen

Das Verfahren kann von jedem Teamleiter bzw. Teamberater (Testleiter) eingesetzt werden. Es werden keine besonderen Kenntnisse oder Fähigkeiten benötigt. Der Fragebogen ist von jedem Teammitglied (einschließlich Teamleiter) zu beantworten. Bei neu gebildeten Teams sollte je nach Intensität der Zusammenarbeit das Team bereits ca. 1-3 Monate bestehen (bei täglicher Zusammenarbeit im Produktionsbereich ca. 1 Monat, bei Vertriebsteams mit hohem Anteil von Einzelarbeit ca. 3 Monate). Die Mindestgröße sollte ca. 4-5 Personen betragen, ansonsten ist gegenüber einer schriftlichen Befragung eher eine qualitative Analyse (z.B. Bestandsaufnahme in einem Meeting) sinnvoll. Die Maximalgröße für echte Teams liegt i.d.R. bei 10-12 Personen, wobei auch einzelne Ausnahmen aufgrund der Abläufe/technologischer Prozesse möglich sind.

Testkonstruktion

Die Testkonstruktion erfolgte von 1997 bis 1999 und orientiert sich im Vorgehen an der Klassischen Testtheorie. Die Items des Fragebogens sollen eine Stichprobe des Indikatorverhaltens für das jeweilige Merkmal darstellen. Je repräsentativer diese Stichprobe ist und je zuverlässiger sie erfasst wird, umso besser lässt sich der wahre Wert des Individuums, in diesem Falle des Teams, auf der jeweiligen Dimension abschätzen (Jäger, 1988). Ausgehend von theoretischen Annahmen und praktischen Erfahrungen wurden zunächst ca. 100 Items formuliert und zu acht Dimensionen gruppiert. In mehreren Expertendiskussionen, an denen sich wissenschaftlich und praktisch arbeitende Psychologen, Teamleiter und Teammitglieder beteiligten, erfolgte durch ein iterativ rückkoppelndes Vorgehen eine Verdichtung auf 66 Items und sechs Dimensionen. Diese erste Version wurde an einer Stichprobe von 25 Teams (N = 203) geprüft (Haase, 1999). Aufgrund der Häufigkeit und der Ergebnisse einer Faktorenanalyse wurden Items präzisiert und teilweise "schärfer" formuliert, um Antworttendenzen sozialer Erwünschtheit entgegenzuwirken. Bei drei Items erfolgte eine Zuordnung zu anderen Dimensionen. Ein Item wurde durch ein neues ersetzt (Neumann, 2000; Wiedemann, Watzdorf & Richter, 2004). TeamPuls wurde 2010 weiterentwickelt und um die Dimension "Arbeitsbezogene Lernaktivitäten" ergänzt (Frömmer, 2010; Frömmer, Wegge & Wiedemann, 2010). Ausgehend von Arbeiten zu Lernaktivitäten von Individuen und Gruppen (Bauer & Mulder, 2007; Edmondson, 1999), Messverfahren zum Thema Lernkultur (Friebe, 2005) sowie Arbeiten zur Lernmotivation, Lerntransfer und Wissensaustausch (Bergmann, 2000; Tracey, Tannenbaum & Kavanagh, 1995) wurde zunächst ein Itempool von 47 potentiellen Items zum Konstrukt des eigenverantwortlichen Lernens generiert. Nach der Überprüfung der Items auf inhaltliche Doppelungen und praktische Relevanz sowie der Durchführung einer Expertenbefragung wurde die Anzahl der Items auf 20 reduziert. Im Folgenden wurde die psychometrische Qualität der Items überprüft. Hierbei interessierten zunächst die Struktur- und Skaleneigenschaften der neu generierten Items. Nach den Ergebnissen einer explorativen Faktorenanalyse (Varimaxrotation) teilten sich die Items auf zwei Faktoren auf. Die Faktoren klärten zusammen eine Varianz von 45% auf. Beide Faktoren wiesen mindestens vier Items mit Ladungen > .60 auf, was eine inhaltliche Interpretation statistisch legitimierte (Bortz, 1999). Die neun Items des ersten Faktors bildeten Verhaltensweisen ab, die eine lernförderliche Kommunikation aufzeigen und die Aufmerksamkeit des Teams auf Lernprozesse ausrichten. Die Skala wurde als Soziale Lernorientierung (SL) bezeichnet. Die zweite Skala umfasste 10 Items u.a. zu Planungs- und Zielsetzungsprozessen sowie zur Ursachenanalyse von aufgetretenen Fehlern. Diese Skala wurde als Arbeitsbezogene Lernaktivitäten (AL) bezeichnet. Zur weiteren Absicherung der Zweifaktorenstruktur wurden mit dem Programm AMOS 17.0 konfirmatorische Faktorenanalysen berechnet. Zur Beurteilung der Güte wurden der Chi-Quadrat-Test sowie die Fit-Indizes Comparative Fit Index (CFI; Bentler, 1990), Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA; Browne & Cudeck, 1993) und Standardized-Root-Mean-Square-Residual (SRMR, vgl. Bühner, 2006) betrachtet. Bei allen Modellen wurden Korrelationen zwischen den latenten Variablen zugelassen. Die explorativ gefundene Zweifaktorenstruktur der Lernitems konnte durch die konfirmatorische Faktorenanalyse untermauert werden. Der Chi-Quadrat-Wert zeigte einen exakten Modell-Fit an. Die weiteren Fit-Indizes erreichten allesamt gute Werte (CFI > .90; RMSEA < .08, SRMR < .11). Die internen Konsistenzen (Cronbachs Alpha) der gefundenen Lernskalen liegen bei .84 (SL) bzw. 85 (AL) und sind damit angemessen. Zudem wurde mit Blick auf die Faktorenstruktur des gesamten TP-Fragebogens ergründet, wie sich das Konstrukt des eigenverantwortlichen Lernens darin einbettet. Die Untersuchung wurde bei 12 Montageteams (n = 122) eines Unternehmens der Automobilindustrie durchgeführt. Hierzu wurden konfirmatorische Faktorenanalysen berechnet und es wurden einander zwei Modelle gegenübergestellt. Zum einen wurden die Items der neuen Lernskalen auf die TP-Dimensionen aufgeteilt und inhaltlich zugeordnet, d.h. die bestehende Sechsfaktorenstruktur wurde geprüft. Zum anderen wurden die neuen Lernskalen als eigenständige Faktoren in eine Achtfaktorenstruktur aufgenommen. Korrelationen zwischen den Faktoren wurden zugelassen. Das Sechsfaktorenmodell zeigte einen ungenügenden Chi-Quadrat-Wert, was belegte, dass dieses Modell nicht über einen angemessenen Modell-Fit verfügte. Das Achtfaktorenmodell wies einen nicht signifikanten Chi-Quadrat-Wert auf und verfügte somit über einen akzeptablen Modell-Fit. Der RMSEA (< .08), dessen Konfidenzintervall (obere Grenze = .08) als auch der SRMR (< .11) sprachen ebenso für eine adäquate Modellstruktur. Der CFI lag unter .90 und sprach daher eher gegen einen angemessenen Modell-Fit. Der CFI war jedoch nur geringfügig zu niedrig und die anderen Fit-Indizes (RMSEA, SRMR) lagen im akzeptablen Bereich. Das Achtfaktorenmodell war damit insgesamt als angemessen zu beurteilen. Durch die deutliche inhaltliche Überlappung mit der Dimension Kommunikation im Team wurde die Skala Soziale Lernorientierung letztendlich nicht mit in das Verfahren aufgenommen, weshalb die neue TeamPuls-Version nur sieben Erfolgsfaktoren umfasst. Eine weitere Herausforderung für die Weiterentwicklung bestand hinsichtlich unterschiedlicher Teamtypen. In einer Typologie von Sundstrom et al. (2000) finden sich sechs Teamkategorien: Produktion, Service, Management, Projekt, Spezialisten und Beratung. Teamtypen sind jeweils mit ihnen eigenen Anforderungen und praktischen Problemfeldern konfrontiert. Kozlowski und Bell (2003) sehen im Bereich der Teamtypen eine Forschungslücke hinsichtlich der Determinanten der Effektivität. Diese zeigt sich ebenso darin, dass aktuell gängige Teamdiagnoseverfahren die Besonderheiten verschiedener Teamtypen nur unzureichend erfassen. Daher wurden fünf teamtypbezogene Module entwickelt (für Produktionsteams, Führungsteams, Beratungsteams, soziale und technische Dienstleistungsteams). Die Standardvariante kann so um teamtypbezogene Aspekte ergänzt werden, was die Aussagekraft steigern und adäquate Teamentwicklungsmaßnahmen ermöglichen soll (Frömmer, 2011). Dies ist ein erster Versuch, die Verfahrenslücke im Bereich konkreter Teamtypen zu schließen. Zudem können im neuen TeamPuls organisationsbezogene Anpassungen eingearbeitet werden. Auf diese Weise kann TeamPuls konkret auf die jeweiligen Rahmenbedingungen zugeschnitten werden. So wird vermieden, dass z.B. für Mitarbeiter verwirrende Formulierungen oder Bezeichnungen zum Einsatz kommen. Das Messverfahren wird durch die Fachgruppe TeamPuls betreut und weiterentwickelt. Das Institut für Arbeits-, Organisations- und Sozialpsychologie der Technischen Universität Dresden und Management Innovation Dresden als Praxispartner bilden die Fachgruppe, die von einem Beraternetzwerk unterstützt wird. Das Verfahren TeamPuls wurde im Mai 1998 als Warenzeichen beim Deutschen Patentamt in München angemeldet und unter der Nr. 39825721 eingetragen.

Gütekriterien

Objektivität

Die Durchführungsobjektivität wird durch die Fragebogenform, die schriftliche Instruktion mit Antwortbeispiel und die Anonymität der einzelnen Teammitglieder gesichert. Die Auswertungsobjektivität ist durch die automatisierte Datenauswertung und die Ergebnisdarstellung in einem Auswertungsbericht gegeben. Der selbsterklärungsfähige Auswertungsbericht mit den Mittelwerten und Streuungen für die einzelnen Dimensionen, den auffällig ausgeprägten Items und dem Leitfaden zur Auswertung im Team sowie die zur Verfügung stehenden Referenzwerte gewährleisten die Interpretationsobjektivität.

Reliabilität

Für die einzelnen Dimensionen wurden folgende interne Konsistenzkoeffizienten ermittelt (Cronbachs Alpha, N = 9 299, für die Dimension Arbeitsbezogene Lernaktivitäten N = 122):

Tabelle 1
Interne Konsistenzen (Cronbachs Alpha) der sieben TeamPuls-Dimensionen

Validität

Fallstudien (drei Querschnitts- und eine Längsschnittuntersuchung) belegen die Kriteriumsvalidität. Korrelationen der sieben TeamPuls-Dimensionen mit Leistungskennzahlen variieren zwischen r = .36 und r = .89 bzw. zwischen r = -.22 und r = - .65 mit der Anzahl von gemachten Fehlern im Team. Eine Cross-lagged-panel-Analyse ergab, dass die Teamqualität als Prädiktor hinsichtlich betriebswirtschaftlicher Kennzahlen gelten kann. Die Konstruktvalidität wurde durch explorative (n = 558 Personen, 75 Teams) und konfirmatorische Faktorenanalysen (n = 122, 12 Teams) geprüft, deren Ergebnisse weitestgehend den theoretischen Modellannahmen entsprechen. Die aufgeklärte Varianz der explorativen Faktorenlösung beträgt 50.3%. Die Kennwerte der konfirmatorischen Faktorenanalyse sind wie folgt: Chi-Quadrat = 286.39 (p > .05); CFI = .93; RMSEA = .066; SRMR = .0619.

Normierung

Referenzwerte liegen auf der Basis von Prozenträngen vor. Die Vergleichsstichprobe umfasst derzeit (01/2013) insgesamt über 10 000 Personen (1 522 Teams) aus Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchen. Für unterschiedliche Teamaufgaben gibt es spezifische Referenzwerte.

Anwendungsmöglichkeiten

Der Einsatz kann in allen Bereichen mit Teamarbeit erfolgen, z.B.:

• in Forschung und Entwicklung,
• in Produktionsteams/teilautonomen Gruppen,
• in Serviceteams des Dienstleistungsbereichs,
• in Management- und Führungsteams sowie
• in Vertriebs- und Beratungsteams.

Bewertung

Das Messverfahren wird durch die Fachgruppe TeamPuls seit über 10 Jahren betreut und weiterentwickelt. Das Institut für Arbeits-, Organisations- und Sozialpsychologie der Technischen Universität Dresden (http://www.wop-psychology.de) und Management Innovation Dresden (http://www.mid-online.de) als Praxispartner bilden die Fachgruppe, die von einem Beraternetzwerk unterstützt wird.

Erstmals publiziert in:

• Wiedemann, J., Watzdorf, E.v. & Richter, P. (2001). TeamPuls - Internetgestützte Teamdiagnose (2. Auflage) (Methodensammlung Band 15). Dresden: Technische Universität, Institut für Arbeits- und Organisationspsychologie.

Literatur

• Bales, R.F. & Cohen, S.P. (1982). SYMLOG - Ein System für die mehrstufige Beobachtung von Gruppen. Stuttgart: Klett-Cotta. PSYNDEX Dok.-Nr. 9002435

• Bauer, J. & Mulder, R.H. (2007). Modelling learning from errors in daily work. Learning in Health and Social Care, 6, 121-133.

• Belbin, R.M. (1981). Management teams - Why they succeed or fail. Oxford: Butterworth- Heinemann.

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